Dobře promyšlená a srozumitelně komunikovaná firemní strategie je základem úspěchu v konkurenčním prostředí. Metody neustálého zlepšování pomáhají systematicky realizovat dílčí strategické díle v oblasti produktivity, kvality a snižování nákladů a přirozeně zapojit do realizace strategie zaměstnance napříč celou firmou.
Plánování strategie
Většina firem nebo organizací má ujasněno svoje poslání a vizi. Poslání vyjadřuje odpověď na otázku, proč existujeme, kdo jsou naši zákazníci a co jim poskytujeme. Vize již zahrnuje stanovení cílů, vymezení tržního prostoru a časového rámce. Zejména menší společnosti nemusí mít poslání a vizi formalizovanou, a přesto mohou být úspěšné. Zaměstnanci přirozeně vědí, kam jejich firma směřuje, čím je pro zákazníky užitečná a práce je naplňuje. Ve větších firmách je potřeba poslání a vizi srozumitelně naformulovat, komunikovat napříč firmou a zaměstnancům poskytnout metodiku pro její realizaci.
Pro vytýčení a řízení strategie se ve firmách stále častěji používá japonská metodika Hoshin Kanri. Slouží k plánování a řízení firemních aktivit, tak aby se strategie začala realizovat na úrovni organizačních jednotek a byla srozumitelná všem zaměstnancům. Prvním krokem plánování strategie je definování dlouhodobé firemní vize a na jejím základě stanovení dlouhodobých měřitelných cílů zpravidla v horizontu tří až pěti let. Management na jednotlivých stupních řízení by měl vizi dobře porozumět, definovat cíle a realizovat je. Dlouhodobé cíle jsou vyjádřeny finančními ukazateli, jako je zvýšení obratu o X%, hospodářského výsledku apod. Cíle se pak specifikují pro jednotlivé závody, divize, oddělení.
Pochopení současného stavu je druhým krokem, ve kterém zjišťujeme aktuální hodnoty produktivity, obratu, nákladů na nekvalitu apod. Zlepšení těchto procesních ukazatelů pozitivně ovlivní dlouhodobé cíle v jednotlivých závodech i celé firmě. V tomto kroku se používá Zmapování toku hodnoty (Value stream mapping), které umožňuje popsat celý proces od vstupu materiálu do firmy až po expedici hotového produktu. Následně identifikujeme části procesu, které snižují produktivitu a kde vzniká nejvíce vad.
V třetím kroku upřesňujeme roční dílčí cíle, které by nás měly posunout k naplnění vize a dosažení dlouhodobých cílů. Na základě zadaných dlouhodobých cílů a výsledků analýzy současného stavu (Value stream Mapping), určíme o kolik je třeba zlepšit konkrétní procesní ukazatele a která místa v procesu jsou kritická. Může se jednat o zvýšení produktivity pracoviště, které představuje úzké místo z hlediska kapacity. Může jít o linku, na které vzniká největší množství vad a je zdrojem vysokých nákladů na nekvalitu nebo zdrojem reklamací.
Čtvrtým krokem je naplánování a realizace aktivit a iniciativ, které umožní posun ze současného stavu ke stanoveným ročním cílům. Pro dosažení ročních cílů zejména v oblasti v oblasti produktivity a kvality se nabízí posílit kompetence zaměstnanců a tím i celé firmy účinnými metodami a nástroji neustálého zlepšování, které nabízí Lean a Six Sigma.
Metodické postupy zlepšování
Konkrétní metodické postupy pro zlepšování a řešení problémů (neshod) jsou relativně známé, používají se po dlouhou dobu. a jsou snadno pochopitelné. Praktická potíž spočívá v tom, že jsou často používány neefektivně někdy i nesprávně a lidé k nim pak ztrácejí důvěru. Tradiční přístup k řešení problémů vychází z praktických znalostí a zkušeností a zaměřuje se zpravidla na vyhledání jedné „hlavní“ příčiny a její odstranění. V praxi to vede k omezenému počtu řešení a nakonec implementaci opatření, které bude snadno a rychle realizovatelné. Často se pak problém vrací a z neustálého zlepšování se stává „hašení požárů“.
Strukturovaný přístup neustálého zlepšování vychází z vědeckého základu a snaží se dostat hluboko pod povrch problému pomocí systematického mapování (sběru relevantních informací) a ověřování faktorů (příčin) ovlivňujících výstup. Místo hledání jedné „hlavní příčiny“ se hledá celý systém příčin a jejich vzájemných vazeb, které nejsou na první pohled zřejmé. Pochopení příčin a mechanizmů jejich působení na výstup umožní navrhnout více řešení k jejich odstranění, a tak dosáhnout očekávaného zlepšení.
Zásadní otázta však je, jaký metodický postup zvolit. Základem všech postupů je obecný myšlenkový proces při kterém zvažujeme: Co chceme zlepšit? Co chceme řešit? Jaký je současný stav a jaký stav chceme dosáhnout? Které příčiny rozdíl mezi současným stavem a požadovaným cílovým stavem způsobují a jak? Co lze udělat pro odstranění příčin a dosažení očekávaného zlepšení? Jak dosažené zlepšení dlouhodobě udržet? Co nového jsme se naučili a jak můžeme informaci využít pro další zlepšování? Jednotlivé metodické postupy používají prakticky shodné nástroje a metody. Pokud se nedosáhne požadovaného zlepšení pomocí jednodušších nástrojů, pak je čas nasadit účinnější metody, důsledně se opírat o analýzu reálných dat a pro rozhodování využívat statistické metody a nástroje. Nyní se i podrobněji představím dva metodické postupy A3 report a Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).
A3 Report
A3 byl poprvé byl použit ve společnosti Toyota. Představuje klíčovou součást procesu zlepšování prostřednictvím rozvoje dovedností lidí a podpory kritického myšlení. Jde o jednoduchý přehledný dokument, který dává myšlenkovému procesu jasně definovanou implementační strukturu podle PDCA (Plan-Do-Check-Act) cyklu. Klíčové informace o průběhu řešení jsou soustředěny na jednom listu papíru formátu A3, který umožňuje srozumitelnou komunikaci průběhu řešení všem účastníkům. Existuje více různých A3 reportů. Níže jsou uvedeny zjednodušené činnosti v jednotlivých krocích postupu A3 Problem Solving Report:
- Vyjasnění problému (příležitosti pro zlepšení)
- Rozdělení problému na menší části (co, kde, kdy, kdo, jak)
- Stanovení cíle
- Analýza kořenových příčin
- Návrh opatření a kontrolních ukazatelů
- Plán implementace opatření a potvrzení účinnosti
- Monitorování procesu a ověření výsledků
- Standardizace úspěšného procesu a přenos poznatků do jiných procesů
Důležité je především dodržení myšlenkového postupu a obsahu jednotlivých kroků. Výhodou A3 reportu je jasná struktura myšlenkového procesu s důrazem na kritické myšlení. Klíčové informace jsou soustředěny na jednom místě. Metodický postup podporuje proces učení se a rozvoje kompetencí lidí, usnadňuje komunikaci. Úskalím v praxi bývá nedobře pochopený smysl a význam A3 reportu a účel jednotlivých kroků. K dalším úskalím patří nejasná definice cíle, kdy jde spíše o zadání úkolu místo popisu očekávaného stavu. Při analýze příčin může tým sklouznout k řešení vnějších projevů a nesnaží se dostat ke kořenové příčině. Mohou být zvolena neúčinná opatření, která nezabrání opakovanému výskytu problému.
Metodika DMAIC
Pokud řešení pomocí A3 Reportu nevedlo k trvalému zlepšení a kořenové příčiny nejsou známy, pak je nutné opřít rozhodování o hlubší analýzu reálných dat a faktů s využitím statistických nástrojů. Jinak může řešitelský tým přijmout mylný závěr a zvolit další neúčinné řešení. Metodika DMAIC (Motorola, 1986) je projektově orientovaná metodika pro řešení problémů existujících procesů nebo produktů s využitím metod a nástrojů popisné a matematické statistiky. Uplatní se pro zlepšovací projekty většího rozsahu. Název DMAIC vychází z počátečních písmen jednotlivých fází: Define, Measure, Analyze, Improve a Control. Metodika klade důraz na pochopení očekávání a potřeb zákazníka a určování kritických parametrů kvality (CTQ). Snahou metodického postupu je pomocí sběru a analýzy dat nalézt a potvrdit klíčové faktory (příčiny) a pochopit a popsat mechanismus jejich působení na výstupní charakteristiky (odezva). Přitom se důsledně využívají pokročilé metody a statistické nástroje. Získaný model umožní odstranit kořenové příčiny a nastavit klíčové faktory tak, aby se dosáhlo očekávaného zlepšení. Jednotlivé fáze zlepšovacího projektu jsou propojené a vytváří plynulý proces, kde informace a výstupy jedné fáze jsou využity jako vstupy následující fáze. Ke každé činnosti v jednotlivých fázích jsou doporučeny konkrétní postupy, nástroje nebo techniky a lze tak systematicky postupovat dopředu směrem k účinnému řešení.
Define (Co se bude řešit?) Cílem je identifikace příležitosti pro zlepšení nebo problémové oblasti, vyjasnění předmětu a rozsahu zlepšovacího projektu, sestavení
řešitelského týmu a definice charakteristik kritických pro kvalitu. Výstupem první fáze je zakládací listina projektu.
Measure (Jak velký je rozdíl mezi současným a očekávaným standardem?)
Cílem je získat data, která objektivně charakterizují současný stav procesu a stanovit hodnoty současných výkonnostních nebo kvalitativních metrik. Před sběrem dat musí být ověřena stabilita a způsobilost systémů měření.
Analyze (Jaké jsou příčiny?) Cílem je nalezení a určení kořenových příčin zkoumaného problému na základě analýzy procesu a dat. Kořenové příčiny se ověří pomocí testů statistických hypotéz. Ve fázi analýzy se v širším měřítku využívají statistické nástroje.
Improve (Jaké bude řešení?) Cílem je generování možných řešení zaměřených na odstranění kořenových příčin problému. Mohou se uplatnit inovativní techniky. U zvolených řešení se provede analýza možných rizik. Zvolené řešení se ověří pilotním testem a implementuje do procesu na základě vytvořeného plánu implementace. Tým porovná očekávané a dosažené zlepšení a získané nové informace využije pro posílení řešení.
Control (Jak dosažené zlepšení dlouhodobě udržet?) Cílem je dokončení implementace v plném rozsahu a vyhodnocení dosaženého
zlepšení. Tým navrhne a zavede opatření ke standardizaci dosaženého stavu a k dlouhodobému udržení dosažených výsledků (monitorování a kontrolní plán). Při ukončení zlepšovacího
projektu se shrnou a komunikují dosažené výsledky, nové informace a odhalené příležitosti pro další zlepšování.
Výše uvedené metodické postupy lze využít v různých průmyslových odvětvích včetně služeb. V praxi se osvědčuje kombinace vzdělávání zaměstnanců a bezprostřední aplikace metod při řešení konkrétních zlepšovacích iniciativ a projektů.
Literatura: Ladislav Škapa: Průvodce zlepšováním, ČSJ 2021